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信息项目业主团队管理研究(开题报告)

作者: admin 来源: 未知 时间: 2017-07-29 阅读: 在线投稿

三、文献综述
(一)项目管理概况
1、西方项目管理的历史和发展
项目管理的历史源远流长,中国古代的长城、埃及的金字塔、古罗马的供水渠等这些不朽的伟大工程都已被人们普遍誉为早期项目管理成功实践的典范。但真正把项目作为一个系统来进行管理的是20世纪40年代美国的曼哈顿原子弹计划(Manhattan Project),这也是近代项目管理的萌芽。[1]
20世纪50年代后期美国出现了关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)。CPM在美国杜邦公司的应用,PERT在美国北极星导弹设计中的应用,网络计划技术在美国 “阿波罗”载人登月计划中的应用,都取得了巨大成功,也标志着近代项目管理逐步走向成熟。[2]
20世纪70-80年代项目管理迅速传遍世界各国,从美国最初的军事、宇航项目很快扩展到各种类型的民用项目。这个阶段项目管理除了强调计划、协调和控制之外,对采购、合同、进度、费用、质量、风险等给予了更多重视,初步形成了现代项目管理的框架。进入20世纪90年代之后,项目管理有了新的进展。为了在迅猛发展、竞争激烈的市场中迎接经济全球化、一体化的挑战,项目管理更加注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理、注重管理工具,力求在变革中生存和发展。在这个阶段,项目管理的应用领域进一步扩大,尤其是在新兴的高科技产业中得到了异常迅猛的发展,比如通信、互联网、软件、信息、医药、生物工程等。[3]
当前,国外学者对项目管理的研究还在进一步深入发展,他们在前期研究成果的基础上,逐渐转入了对项目战略、项目群管理、价值改进、合同设计、合作伙伴、文化冲突、人力资源和知识管理等领域的深入研究。而项目管理的应用也随着全球经济的发展不断推广到发展中国家或地区,国际项目管理协会(IPMA)2005、2006年的全球项目管理大会分别在印度和中国召开,第一次走出了欧洲,这就是很好的例证。
2、项目管理在我国的应用和发展
目前认为,真正开启中国项目管理理论与实践工作的,是著名科学家华罗庚教授。20世纪60年代,华罗庚教授引进和推广了网络计划技术,并结合中国“统筹兼顾”的思想,将这一技术称为“统筹法”。1965年6月6日《人民日报》以整版篇幅发表了华罗庚教授的《统筹方法平话》,这是我国最早的项目管理科普文献。统筹法在西南三线建设工地得到了推广应用,在修铁路、架桥梁、挖隧道等工程项目管理上取得了成功。此后还在其它诸多领域和国家特大型项目得到成功应用,取得了巨大的经济效益 [4]
1984年,云南鲁布格水电站引水系统工程首次采用国际项目管理方法进行工程实施运作,效果十分显著,引发了学习鲁布格工程管理经验热潮,项目管理开始在全国进行应用试点和推广。
1987年,国家计委等五个政府有关部门联合发出通知,确定了一批试点企业和建设项目,要求采用项目管理。1991年建设部进一步提出把试点工作转变为全行业综合改革的措施,全面推广项目化管理。[5]
3、项目管理的定义
项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。因此,项目具备以下基本属性:过程的一次性、运作的独特性、目标的确定性(如时间、成本、质量)、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性。
项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于各种项目活动之中,以达到项目的要求。6
根据美国项目管理协会编写的《项目管理知识体系指南(第3版)》,项目管理包括九大知识领域:项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。
项目管理的实质就是通过项目经理和整个项目团队的一致努力和分工协作,采用科学的方法工具,从项目开始到结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价来实现项目的目标。因此,完全可以说,人力资源是项目活动开展所必需的最基本、最核心、最重要的资源,是实现项目全程管理的主体,只有实施成功的团队管理才可能带来项目目标的顺利实现。
(二)国内外团队管理研究概况
1、团队
团队,又叫工作团队,是一些才能互补并负有共同责任,为统一目标和标准而奉献的少数人员的集合(卡扎巴赫和史密斯)。[7]
团队这种工作组织形式起源于20世纪50年代的工作设计与社会技术理论,60年代末至70年代初,西方的一些大跨国公司开始采用团队的组织形式,如今,团队已经成为人们的基本商业运作模式。事实表明,如果某项工作任务需要多种技能、经验,那么由团队来完成通常效果优于个人。在复杂多边的环境中,团队比传统的部门结构或其他固定的群体更灵活,反映更迅速,有助于组织更好的利用员工的才能,是提高运行效率的可行方式。
团队与群体有很大不同,群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体,为了实现某个特定目标而结合在一起。在工作群体中,成员相互作用、共享信息、做出决策,帮助每个成员更好的承担自己的责任。工作群体的绩效,仅仅是每个群体成员个人贡献的总和,不存在一种积极的协同作用,能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。而团队则不同,它特别强调成员的共同努力和协同作用,要使团队绩效远高于个体绩效之和。
美国学者斯蒂芬P罗宾斯根据团队存在的目的不同,将组织中的团队分为4种类型:问题解决型团队(problem-solving teams),这种团队组织松散,定期讨论问题、交流看法或提出建议,但缺乏权力采取行动;自我管理型团队(self-managed work teams)则不仅注意问题的解决,而且执行解决问题的方案,并对工作结果承担全部责任;跨职能型团队(cross-functional teams),横跨多个部门,荟萃精英,解决重要的关键问题或完成复杂的项目;虚拟型团队(virtual teams)依托计算机网络实现在线协作,它同样可以完成信息共享、制定决策、执行任务等其它团队所能做到的全部工作。[8]
多年的实践证明,团队可以在下述几个方面发挥积极作用,促进工作绩效提高:①激励员工;②提高生产效率;③提高职工满意度;④促进员工间的沟通与合作;⑤促进员工多元化发展,拥有多种技能;⑥增强组织的灵活性与应变能力。[9]
当今世界,团队的工作形式在企业中已经大量存在并将更多的存在,美国《财富》杂志统计资料表明:在世界公司500强中,80%以上的公司都在极力倡导团队工作方式。因而,对团队实施管理就已经成为了企业管理的基础,团队精神也已是企业核心竞争力的重要组成部分。
2、团队精神
所谓团队精神,是指团队成员为了团队的利益与目标,而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。简单来说就是大局意识、协作意识和服务意识的集中体现。
团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作,最高境界是全体成员的向心力、凝聚力,反映的是个体利益和整体利益的统一,并进而保证组织的高效率运转,是高绩效团队的灵魂,是成功团队中不可缺少的特质。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我,相反,挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标,而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分,良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位,充分发挥集体的潜能。
团队精神包含三个层面的内容:[10]
(1)团队凝聚力。团队精神表现为团队强烈的归属感和一体性,每个成员都能强烈感受到自己是团队当中的一分子,自觉地把个人工作和团队目标联系在一起。
(2)团队的合作意识。团队成员间互相帮助、互相关怀,大家彼此共同提高,在一个团队中,只有每个成员都最大程度地发挥自己的潜力,并在共同目标的基础上协调一致,才能发挥团队的整体威力,产生整体大于各部分之和的协同效应。
(3)团队的士气及作风。它体现了团队成员对团队事务的态度,表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。
目前,团队建设与团队精神在企业再造、学习型组织及无边界的组织中得到广泛运用,已经成为组织提高其竞争力的一种基本手段。同时,如何提高团队协作能力的理论和方法正在进一步发展完善中。
3、团队管理
有个例子很形象的说明了团队管理的内容:如果有一车沙从大厦顶上倒下来,对地面的冲击是不太大的,如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来,其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土,将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体,从而能够顺利完成项目的既定目标。
团队的盛行吸引了不少专家学者的目光,丰富了团队管理的研究。团队管理简而言之就是对团队成员的管理,通过人性的制度设计、融洽的氛围创造、良好的激励机制等手段,激发团队的凝聚力、创造力,成功的去实现团队的目标。团队管理涉及到管理学、心理学、组织行为学、历史文化等诸多学科的交叉,对如何实施团队管理,不同的专家学者有不同的视角:
刘兴亮(2007)提出:团队管理必须注意到六个“力”:
(1)驱动力。团队驱动力,其实就是给团队一个Target,给团队中的每一个成员一个Target。有了目标,项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力,从而增强团队的凝聚力。
(2)学习能力。锻炼团队的学习能力,就要不断地给团队成员Educate,给团队成员教育、培训。
(3)执行力。执行力好坏的体现,直接关系到这个团队Ability的体现。对团队成员灌输执行力的概念。另外,团队核心管理层的能力直接决定团队整体的执行能力,它必须要有计划能力、分析能力、执行能力和控制能力。
(4)活力。活力,也就是Moral。团队成员的态度和活力决定着团队的命运。
(5)凝聚力。凝聚力指团队对成员的吸引力,成员对团队的向心力,以及团队成员之间的相互吸引。研究表明,凝聚力的大小对生产效率有重要的影响。团队的凝聚力不仅是维持项目团队存在的必要条件,而且对团队潜能的发挥、团队生产效率的提高有重要作用。
(6)杀伤力。一个成功的团队必须具备杀伤力,通过比对手更为有效的使用各种手段,才可以攻无不克,战无不胜。[11]
刘兴亮从团队的英文单词Team的最近解释(T——target,目标;E——educate,教育、培训;A——ability,能力;M——moral,士气。)出发,对团队管理所提出的基本要求,也是团队精神培养的具体体现。但第六力“杀伤力”用于类似营销团队等具有显在的竞争对手的情形尚可,对于其它如建筑施工团队、公共部门团队、服务团队等而言,就不知道该杀伤谁了。
马楠(2007)通过对博弈论经济学中“智猪博弈”案例的分析,论述了团队建设的绩效激励问题,指出:(1)团队建设应与目标管理相结合。通过目标管理的过程,管理者应明确团队的工作目标、任务和进度要求,明确绩效的评定标准。(2)团队建设中也应有竞争机制。团队建设中的竞争机制是解决“搭顺风车”现象的有效解决方法之一。将团队的工作目标细化为团队成员的工作目标,针对团队成员的工作绩效进行公平的内部评价,赏优罚劣,以创造更高的团队绩效和更好的团队合作。(3)团队建设中应注重团队绩效激励的分解。为了避免“搭顺风车”的现象。当获得团队绩效激励时,团队的领导者应根据内部目标管理对工作的分解,确定每一个团队成员所产生的绩效高低,并予以相应的奖励或惩罚。[12]
马楠的以上观点使团队绩效激励不再停留在团队整体本身,而深入到了团队内部的团队成员身上,是解决团队内部“搭顺风车”现象的一项探索,但没有进一步提出如何分解团队绩效激励的措施,也没有分析过细的分解是否会造成管理成本的上升,以致于有可能带来的得不偿失的问题。
刘美芬(2005)认为,要管理好一个团队,塑造高绩效,关键要做好:(1)团队建立管理。团队规模要适度;选聘要合理;设立灵敏的淘汰体制。(2)团队沟通管理。正式和非正式沟通的结合,实现团队知识和信息的有效沟通;解决背景、文化差异带来的沟通障碍;团队领导者要善于倾听,成员之间要主动交流。(3)团队学习管理。团队整体素质的提高有赖于团队学习,培训是重要手段,配合使用深度会谈和讨论,消除习惯性防卫。(4)团队激励管理。物质激励、学习机会、工作设计、目标激励、容许失败等方面共同构成激励体系。(5)团队文化管理。关键是要树立共同目标,培养相互尊重的氛围,促进团队成员的相互信任。[13]这是从团队整体绩效的角度提出的管理思路。
李雪莲(2006)提出,团队能否有效地工作取决于团队能否管理好内部成员,实现两性互动,即在组织为团队提供必要的支持下,通过团队成员之间的互动管理达到提高团队绩效的目的。加强团队成员的合作,相互尊重、共享信息、共用资源,促进交流,取长补短,建设性地解决冲突,形成良好地沟通,建设团队信任。要达到这些目标:(1)要建立共同愿景和共同追求,以增加团队凝聚力;(2)要在培训中提高,力争建立学习型团队;(3)要制定充满创新、冒险精神的授权激励机制。[14]团队的凝聚力十分重要,中国俗话“拧成一股绳”讲得也是同样的道理,只有团队成员“劲往一处使”,团队的目标才能顺利实现。
孙曼,罗瑾琏(2007)从人性的假设出发,结合我国企业实际对团队管理做出了进一步探索,认为团队管理是以人的情感、归属、社交、尊重、自我实现等心理需要为前提的。对我国团队管理的现状及特点做了分析:(1)团队成员组成较随意,缺乏团队建设应有的程序和方法;(2)参与团队决策意识不强;缺乏组织共同目标的导向性;(3)缺乏共同、合理的准则及程序来协调团队成员的行为。在此基础上,提出了团队管理的建议:(1)慎重挑选团队成员;(2)营造尊重与信任氛围;(3)建立有效的激励机制;(4)广泛授权,实行民主管理;(5)充分沟通,达成共同愿景。[15]这个团队建设的建议,很好的结合了我国的传统文化的影响,团队成员应该是志同道合,互相尊重、互相帮助、互相信任,要舍得分权、授权,正所谓“用人不疑,疑人不用”。
范德才(2005)从团队建设三要素(团队愿景、团队关系、团队规范)出发,探索了有效建立团队的方法,分别针对团队发展的不同阶段,提出了具体的思路:(1)形成期。领导风格要采取控制型,目标由领导设立,关系方面要强调相互支持,互相帮忙,快速建立必要的规范;(2)凝聚期。领导适度授权,成员主动建议,参与部分决策;(3)激化期。成员公开表达意见,领导要包容和引导;(4)收获期。保持危机意识,持续学习,持续成长。[16]
朱建平(2005)对实施团队管理的领导者提出了10项基本功指引:以身作则、亲临现场、倾听与观察、传播成功信念、让部署发挥所长、庆贺成功、接受错误、沟通、重视每个个体、给予一贯的支持和回馈。[17]
黄金兰(2005)结合博弈论指出,团队管理中,在企业文化与个人追求、团队精神与团队冲突、职责分工和利益分配、群体决策与个人决策等方面,如果团队成员之间的选择是在非完全信息对称的情况下做出的,则团队建设就很有可能遇到纳什均衡。[18]
宋渊洋(2006)在反思我国团队管理实践的基础上,指出以下6点是团队建设中经常陷入的误区:(1)团队应避免冲突;(2)优秀团队都是精英组成的;(3)彰显个性背离团队精神;(4)榜样可以激发团队活力;(5)团队合作大于个人单干之和;(6)团队利益高于一切。对这六大误区进行了分析并提出了对应的措施:(1)不要试图消除团队中必然存在的冲突,一方面要避免破坏性冲突,另一方面要诱发建设性冲突;(2)打造优秀团队关键是团队成员的互补;(3)没有个性,就没有创造,要营造适宜氛围,激励成员展现自我,发挥个体潜能;(4)树立典范,很可能破坏团队的凝聚力,打击团队合作精神。正确的做法是要激励成员提高个人绩效从而促进团队绩效的提高;(5)并非所有工作都适宜团队完成,要加以仔细分析,如果使用团队要控制规模;(6)团队利益要服从企业整体利益,要发展和体现成员价值。[19]
(三)国内外信息项目管理研究概况
20世纪90年代以来,信息技术获得了突飞猛进的发展,已经深刻的推动和改变了全人类的生产生活,信息技术给人类社会所带来的影响力还在进一步深入持续发挥。对政府和企业而言,信息化对行政、管理、经营的推动都是通过一个个信息项目的实施而达到的。信息项目与建筑工程类项目最大的区别是:信息项目是以人的高智力劳动作为主要投入的活动,人是它的核心资源,也是最为活跃的因素,难以精确衡量智力活动的投入、产出、质量、工期等指标,因而其管理也与建筑工程类项目有明显不同。比如,仅就项目产品而言,与其它项目相比,软件项目产品就具有不同的特征:(1)不可预见性。诸如路、桥的建设进展是可以实际看到的,而软件进展是不能立即看到的;(2)复杂性。代码量巨大,代码的逻辑组织错综复杂;(3)一致性。物理系统都服从某些一致的物理定律,而软件开发者必须与客户需求保持一致;(4)灵活性。软件可以被方便的改变,可能需要经常的变更。[20]
近年国内外专家学者对信息项目管理的研究概况如下:
杰克T马丘卡(2007)认为,工程类项目所采用的管理方法和IT项目有明显的不同之处,通过综合现代项目管理知识体系和信息系统项目知识体系(尤其是软件工程、系统分析和系统设计)的内容,提出一套用来规划和管理IT项目的基本方法,可以增加IT项目成功的概率。[21]他沿着这个思路编写出了《信息技术项目管理》,将项目管理知识体系指南的9大知识领域与信息系统、软件工程方法结合了起来,形成了IT项目管理的知识框架,对IT项目管理工作的具体展开有很强的指导性和操作性。
邢陈思(2007)对信息化建设中推行项目管理的必要性进行了论述,分析了信息项目的特殊性:(1)项目目标不明确,需求变化频繁;(2)项目的独特性、时限性;(3)智力密集型,高度专业化;(4)涉及承包商多,跨地域实施;(5)国际间交流与合作丰富。信息项目本身就具有项目管理所涵盖的内容,加上这些特殊性更有必要推行项目管理。[22]
张强(2007)从软件开发商的角度论述了IT项目管理的路径选择:(1)确定需求基准,追求双方理解的一致性;(2)选用一个好的项目经理,沟通能力要强,给项目经理授权和提供资源;(3)项目经理的角色和职责,要能扮演合作者、组织者、控制者、计划者、分析师、协调人和决策人等多种角色,要勇于担责,敢于创新,善于协调,精于领导;(4)选用恰当的项目组织形式;(5)科学的项目规划和控制;(6)项目的收尾及验收,绩效和总结。[23]
王玉,郭杰(2005)根据信息项目不同阶段的特征提出了项目管理的关键:(1)企业信息项目起始阶段中的核心问题是授权与沟通,高层要重视,对项目经理要授权;(2)中间阶段的核心问题是确定项目范围与变更控制;(3)收尾阶段核心问题是文档工作。[24]对于把文档工作置于收尾阶段,本人不能赞同,IT项目的文档工作应该贯穿项目整个生命周期。
李峰(2006)就如何做好企业信息化建设中的项目管理提出建议:首先,要在项目团队中积极培养一批信息化意识强,既善于本行业全面经营管理、又懂现代信息技术的复合型人才。其次,要在项目管理中实施有效的成本管理,确保企业良好的财务状况。最后要在项目管理过程中切实解决好文档问题。[25]
张权范(2007)认为信息项目管理的特殊性体现在三个方面:(1)信息项目管理主要是围绕人的管理;(2)信息项目的评估与一般项目的评估相比有特殊要求;(3)影响企业信息项目结果的因素多,因素间关系复杂。张权范还运用层次分析法(AHP)从数学的角度对各个影响因素的权重经行了排序。[26]
唐晓波(2008)认为,IT项目管理除具有项目管理普遍特性外,它的行业特性还使它具有以下特点:(1)任务的明确性。(2)管理工具的先进性。(3)信息沟通的及时性。(4)资源提供的必要性。(5)测试的完善和严谨性。(6)项目管理的贯穿性。[27]
四、选题的背景和意义
1、 选题的背景
日趋激烈的市场竞争迫使着企业千方百计的挖掘潜力,尽一切可能降低成本、提高经营和管理效率、提升产品质量和服务水平,而信息技术的应用已经给发达国家知名的跨国企业带来了显著的效益,因此众多的企业也纷纷开展信息项目建设,以期待着在市场竞争中占得先机。
计世资讯(CCW Research)最新的《2007-2008年中小企业信息化发展趋势研究报告》显示,2007年我国中小企业信息化建设获得了进一步发展,IT投资规模达到1720.5亿元,较2006年增长了26.1%,计世资讯(CCW Research)预测,未来三年我国中小企业信息化投资额仍将保持每年20%左右的快速增长。[28]
然而,信息项目的建设情况一直很不乐观。自1994年以来,Standish Group一直持续开展IT项目的调查,表4.1总结了1994~2004年第三季度的调查结果,成功项目比例都在30%以下,失败和问题项目超过了70%[29]。
表4.1 1994~2004年第三季度的CHAOS调查结果
年度 1994 1996 1998 2000 2004
成功项目比例 16% 27% 26% 29% 29%
问题项目比例 53% 33% 46% 49% 53%
失败项目比例 31% 40% 28% 23% 18%

2000年11月14日,美国Gartner Group公司于通过其下属的TechRepublic公司发表了有关IT项目的调查结果:IT项目中有40%失败,这个调查再一次佐证了IT项目的失败率之高。国内的情况更加糟糕,很多企业投入巨资建设的信息项目没有发挥出应有的作用甚至最终变成了摆设,这些失败的信息项目不仅浪费了企业的人力、物力和财力,严重的甚至会把企业拖入困境。
信息项目失败的原因,通常都可以归结到以下方面:(1)认识不足,重视不够。特别是领导层如果认识不足重视不够,将造成相关资源投入不足,整个企业配合不顺,导致信息项目的实施磕磕碰碰,为项目失败埋下了根子。(2)没有选择好的合作伙伴。合作伙伴不一定是规模大的就好,一定要适合特定项目的开展才是好的合作伙伴。(3)技术路线的选择错误。信息技术发展日新月异,一旦选择了错误的技术路线,项目的失败就是迟早的问题了。(4)项目的管理问题。项目管理涉及的9大领域任何一方面出问题,都有可能会导致项目的失败,尤其是团队管理。前述已经分析,信息项目中人是最核心最活跃的资源因素,信息项目的管理,核心就是对项目人力资源的管理,也就是对项目团队的管理,包括业主的项目团队和乙方(承建方)的项目团队管理。
2、意义
根据陆绍凯(2005)对1999年到2003年间《国际项目管理学报》和中国优秀博硕士论文数据库中收录的有关项目管理的研究性论文的统计,5年间,《国际项目管理学报》收录的项目管理研究性论文总篇数为269篇,其中人力资源方面为14篇,占5.3%;中国优秀博硕士论文数据库收录的论文总篇数为201篇,而人力资源方面仅为1篇,占0.5%。[30]可见,国内对项目人力资源的研究基本处于空白状态。上文综述中引用到的团队管理的文献多是期刊论文,主要从团队的特征和要求展开的分析,具有普遍通用性,但要用于如信息项目管理这样细分并具有独立特征的行业,尚缺乏与行业具体实践的紧密联系,并不一定能很好的解决实际问题。
另外,在国内许多面向IT行业开展的项目管理培训和团队管理研究的,基本上从IT项目的承建方,即软件开发商、系统集成商的角度展开分析论述,尚未见到基于信息项目业主(甲方)团队的管理研究文献。本人认为,在信息技术进一步走向成熟、信息人才不断丰富、软件工程进一步规范的今天,企业信息项目成功的关键就在于业主的团队管理。当项目业主的团队管理成功,业主就完全可以主导选择合适的合作伙伴及其项目团队,从而就解决了项目人力资源管理的整体问题,为企业信息项目的成功开展奠定坚实基础。因此,开展信息项目业主团队管理研究具有相当积极的意义。
五、论文的目标
通过调查信息项目业主团队管理现状,以成功和失败的两个具体项目为案例,就业主团队管理开展主题研究,分析业主团队管理存在的问题,提出科学的业主团队管理方法和程序,为信息项目建设中如何开展业主团队管理提供可借鉴、参考的措施。
六、论文的结构
第1章 导论
1.1 选题背景
1.2 研究目的和意义
1.3 研究方法、路线及内容
1.3.1 研究方法
1.3.2 研究路线
1.3.3 研究内容
第2章 信息项目业主团队管理理论综述
2.1 信息项目及信息项目管理概述
2.1.1 信息项目及其特点
2.1.2 信息项目管理理论与实践
2.2 团队管理概述
2.2.1 团队管理发展概况
2.2.2 团队管理理论综述
2.3 信息项目业主团队管理概述
2.3.1 信息项目团队管理理论和方法
2.3.2 信息项目业主团队管理的内容
第3章 信息项目业主团队管理现状及存在问题
3.1信息项目业主团队管理的现状
3.1.1 信息项目企业业主团队管理的现状
3.1.2 信息项目其它业主团队管理的现状
    3.2信息项目业主团队管理存在的问题
3.2.1 存在的问题
3.2.2 存在问题的原因分析
3.2.3 问题解决的思路
第4章  信息项目业主团队管理方法、程序
4.1 信息项目业主团队管理的基本特征
4.2 信息项目业主团队管理的方法
4.2.1 内部主导型
4.2.2 外部主导型
4.3 信息项目业主团队管理的程序
4.3.1 业主团队的筹建
4.3.2 业主团队的建设
4.3.3 业主团队的管理
4.3.3.1 沟通管理
4.3.3.2 冲突管理
4.3.3.3 绩效和激励管理

第5章 信息项目业主团队管理案例分析
5.1 CHG公司的相关案例及分析
5.2 SHB公司的相关案例及分析
 第6章 结论
七、需要解决的关键问题
    综合项目团队管理理论和信息项目特征,提出信息项目业主团队管理方法、程序。
八、研究的基本方法及线路
将采用理论分析和实证研究的相结合的方法,通过阅读大量的文献,汲取前人的研究成果,运用现代管理学理论、项目管理理论、人力资源管理理论,分别详细调查两个具有成功代表性和失败代表性的信息项目,研究提出信息项目中业主团队管理方法和程序。
研究路线图如下所示:

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